國內(nèi)許多汽車零部件廠商的庫存管理非常粗放，普遍暴露出庫存成本高、呆死賬多、賬物不符等庫存管理問題。汽車零部件庫存管理之“傷”如何治愈？

汽車零部件企業(yè)庫存管理之“傷”如何治？

我國的汽車產(chǎn)業(yè)近年來得到了迅猛的發(fā)展，并且競爭愈演愈烈。在這種市場大環(huán)境下，汽車零部件企業(yè)的生存和發(fā)展就不單單是依賴于技術、質(zhì)量，同時更取決于成本控制，尤其是對庫存成本的控制。然而縱觀國內(nèi)許多汽車零部件廠商，他們的庫存管理非常粗放，普遍暴露出庫存成本高、呆死賬多、賬物不符等庫存管理問題，形成了這些零部件企業(yè)的新“傷”，需要引起業(yè)內(nèi)管理者的重視。本文以T公司為案例來探討汽車零部件廠商的庫存管理問題，并給出解決方案，希望能帶來啟示。

“傷”在何處

T公司是一個給眾多汽車主機廠配套生產(chǎn)零部件的廠商，該公司庫存種類繁多，產(chǎn)成品的種類多達數(shù)百種，直接生產(chǎn)材料品類達上千種，而且這些生產(chǎn)物料的采購周期均不一致。這無疑給T公司的庫存管理帶來了相當?shù)睦щy。具體的“傷處”（庫存問題）表現(xiàn)在以下幾點：

（1）庫存成本高

隨著T公司業(yè)務的發(fā)展，銷售額逐年增長，企業(yè)的庫存也逐年增加，甚至有些年份出現(xiàn)了庫存的激增。這一方面是為了滿足銷售的需要，保證供貨的及時性，另一方面是庫存管理不完善，造成企業(yè)庫存的冗余。 

（2）車間在制品庫存高

T公司的生產(chǎn)屬于離散性生產(chǎn)，生產(chǎn)方式是多品種、小批量。生產(chǎn)計劃是月度計劃，對生產(chǎn)的實際指導性不強。在沒有生產(chǎn)計劃的指導下，車間生產(chǎn)工人盲目生產(chǎn)，常常會出現(xiàn)一種型號的產(chǎn)品堆積如山，另一種型號的產(chǎn)品卻沒有按時生產(chǎn)出來，產(chǎn)品的品種和數(shù)量極不均衡。車間在制品、原材料數(shù)量多，且存放在生產(chǎn)各工位上，使得生產(chǎn)現(xiàn)場混亂，實物管理和數(shù)量的統(tǒng)計都比較困難，發(fā)生車間實物和庫存賬面數(shù)量有較大差異。 

（3）庫存信息不準確

T公司的收、發(fā)、存這些庫存信息是極其不準確的，表現(xiàn)為電腦系統(tǒng)里結(jié)存的賬面數(shù)量和實物庫存量不相符。不符的品種多、數(shù)量差異大，盤虧的很多、盤盈的也很多，這種現(xiàn)象不僅存在于生產(chǎn)車間也存在于倉庫。不準確的庫存信息，給庫存管理帶來了巨大的困難。

治“傷”方案

 目前T公司沒有形成一個各職能相互關聯(lián)、相互制約、相互影響的庫存管理體系，企業(yè)庫存管理的效果不盡如人意。針對以上庫存管理中的“傷處”，T公司認識到必須引進先進的管理模式來改善，具體的“治愈”（改進）方案如下： 

JIT 管理模式的實施

為了以最合理的生產(chǎn)和最少的庫存滿足客戶 100%的交付需要，實現(xiàn)生產(chǎn)系統(tǒng)的高柔性和零庫存， T公司引進了先進的 JIT 準時化生產(chǎn)管理模式取代原來使用的傳統(tǒng)“推動式生產(chǎn)”方式。

JIT 準時化生產(chǎn)方式，是以“拉動式”來控制整個生產(chǎn)過程，物流和信息流相反，各工序只生產(chǎn)后工序所需要的產(chǎn)品，避免了生產(chǎn)不必要的產(chǎn)品。因為只在后工序需要時才生產(chǎn)，避免和減少了不急需品的庫存量。因此，可以保證企業(yè)既可以保持較低的庫存水平又可以滿足客戶的交貨需求。 

JIT 準時化拉動生產(chǎn)方式是通過看板來實現(xiàn)的，以看板作為信息的載體，從后道工序向前道工序逐個傳遞生產(chǎn)和運送指令。看板主要分為生產(chǎn)指標看板和生產(chǎn)取料看板。生產(chǎn)指標看板用來指示工序進行生產(chǎn)，生產(chǎn)取料看板用來指示倉庫給生產(chǎn)送料。實施 JIT 拉動前需要準備以下兩方面工作：

（1）看板卡和標準器具，看板卡片上有物料的零件號、數(shù)量、卡片的數(shù)量。標準器具固定存放標準數(shù)量的零件，每個標準器具筐子上附有看板卡。（看板卡如圖1，標準器具如圖2所示） 

（2）建立物料超市和目視化看板。物料超市是多個貨架組成的集中存放原材料和半成品的區(qū)域。每個生產(chǎn)單元都建有原材料物料超市和半成品物料超市。每種物料都有固定的存放位置和先進先出的標識方向，并定義每種物料的最大庫存量。目視化看板是用于懸掛看板卡片，反映庫存情況和生產(chǎn)指令的。目視看板分綠色和紅色兩個區(qū)域，綠色區(qū)域為安全狀態(tài)，紅色區(qū)域為緊急狀態(tài)。（物料超市如圖3，目視化看板如圖4）

完成了上述兩方面準備工作后，我們來具體看看如何操作JIT準時化拉動生產(chǎn)。T公司整個看板拉動系統(tǒng)分為：成品倉庫對生產(chǎn)車間的拉動、生產(chǎn)車間內(nèi)部拉動和生產(chǎn)車間對原材料倉庫的拉動。拉動的方向：客戶需求→成品倉庫→彎曲成型生產(chǎn)單元→端部成型生產(chǎn)單元→原材料。下序不斷地取走上序的庫存，上序不斷地補充自己的庫存又不斷地取走自己上序的庫存。每個工序間都要規(guī)定好自己的庫存數(shù)量、包裝數(shù)量、摘掛看板卡的時間、巡查時間。具體的操作方式如下：

（1）成品倉庫與生產(chǎn)車間的拉動

展示的看板是成品倉庫和生產(chǎn)車間共用的庫存看板卡與生產(chǎn)看板卡。當它出現(xiàn)在庫存目視看板時，表示的是成品倉庫庫存數(shù)量，當出現(xiàn)在生產(chǎn)目視看板時，表示為生產(chǎn)指令信息。該看板卡的數(shù)量，是依據(jù)顧客的需求計劃、本廠的生產(chǎn)能力以及對包裝的要求，決定一個合理的固定的庫存數(shù)量。

成品倉庫的庫管員在生產(chǎn)車間每個班次生產(chǎn)開始前，將前一個班次發(fā)出產(chǎn)成品的看板卡片，掛至彎曲成型生產(chǎn)單元的生產(chǎn)拉動目視看板的對應位置上。從產(chǎn)成品倉庫返回的看板卡首先掛在綠區(qū)，在綠區(qū)掛滿后再掛在紅區(qū)。彎曲成型生產(chǎn)單元根據(jù)看板卡片來安排生產(chǎn)任務，當看板卡掛在紅區(qū)時，表示庫存已接近或低于安全庫存，必須優(yōu)先級安排生產(chǎn)。

生產(chǎn)任務嚴格按照看板實施，有多少看板卡就生產(chǎn)多少數(shù)量，不得多于或不足。產(chǎn)成品完工入庫時，生產(chǎn)部門需將看板卡從生產(chǎn)目視看板上摘下來，連同產(chǎn)成品、入庫單一并與庫管員辦理交接入庫。產(chǎn)成品入庫后，庫管員須將對應的看板卡片掛到產(chǎn)成品庫存看板上。當產(chǎn)成品發(fā)出時，庫管員應將卡片摘下，放置在看板旁小盒內(nèi)，直到下一次向生產(chǎn)看板掛牌時間，將已發(fā)出看板卡片掛至生產(chǎn)目視拉動看板上，再次形成生產(chǎn)信息。 

（2）生產(chǎn)車間內(nèi)部的拉動

為了保證生產(chǎn)內(nèi)部能夠連續(xù)地拉動，在端部成型區(qū)建立半成品超市貨架，貨架的側(cè)面設有半成品拉動目視看板，看板上每種產(chǎn)品下面對應有三種標識袋，分別為在存數(shù)量標識袋、正常生產(chǎn)標識袋、緊急生產(chǎn)標識袋。當彎曲成型生產(chǎn)車間的操作者將半成品領走后，要將“在存數(shù)量袋”中的卡片拿出，拿出的卡片數(shù)量如不能滿足本班次生產(chǎn)的需要，則將看板卡放到“緊急生產(chǎn)袋”中；如本班次不再需要該半成品，則放在“正常生產(chǎn)袋”中。緊急生產(chǎn)袋中看板優(yōu)先于“正常生產(chǎn)袋”的看板來安排生產(chǎn)任務。端部成型區(qū)的生產(chǎn)班長每天定時巡視半成品貨架看板，對看板拉動信號進行監(jiān)控，及時根據(jù)看板信息，均衡安排本生產(chǎn)單元的生產(chǎn)任務，補充物料超市被領取走的半成品。 

（3）生產(chǎn)車間對原材料倉庫的拉動

在連續(xù)不斷的生產(chǎn)過程中，各工序的原材料被不斷地消耗掉。生產(chǎn)車間不需要填寫領料單向原材料倉庫領取原材料，而是倉庫的送料工，根據(jù)生產(chǎn)取料看板，向生產(chǎn)車間各工序定時配送原材料。生產(chǎn)車間各工序都設有原材料超市貨架。原材料倉庫的送料員沿著設計好的路線每4個小時逐一查看生產(chǎn)區(qū)域超市料架，收集需求信息，取回空的料箱，在2個小時之內(nèi)，填滿后再送回生產(chǎn)工序，同時再將空的料箱取回。每個工序在物料超市貨架上領取物料，都必須按著貨架上先進先出的標識來領取。

這樣就完成了整個看板拉動過程：客戶需求→成品倉庫→生產(chǎn)后序→生產(chǎn)前序→原材料倉庫。 

改善倉儲管理

倉庫是聯(lián)系著采購、質(zhì)量、生產(chǎn)、物流計劃、財務各個部門的重要節(jié)點。本文針對原材料倉庫管理混亂，庫存信息準確性較差提出下列改善措施：

（1）對原材料倉庫重新布局

T公司發(fā)動機車間和制動燃油車間的原材料除包裝材料外，沒有共用的材料，因此需要拆分成兩個原材料倉庫，并實行封閉式管理，這有利于材料的管理，提高向生產(chǎn)線配送材料的效率，防止生產(chǎn)人員隨意進入倉庫私自取料。

眾所周知，汽車行業(yè)的“三包法”已經(jīng)實施，對質(zhì)量控制、物料批次的追溯性要求越來越嚴格，企業(yè)按先進先出的原則進行生產(chǎn)更為重要。為了確保能夠按物料先進先出的方式進行取料，對貨架的設計需要進行改動，將原來背對背式貨架，改為貫通式貨架，利用貨架的每層，形成貫通的通道，從一端存入物品，從另一端取出物品，物品在通道中自行按先后順序排隊，不會出現(xiàn)越位現(xiàn)象。貫通式貨架系統(tǒng)能非常有效地保證先進先出。 

（2）采用流動庫位和固定庫位相結(jié)合的存貯方式

固定庫位存貯即每種物料統(tǒng)一存放在一個事先設計好的固定的存貯位置，物料的入庫和領取按照設計好的先進先出指標，如由前到后，或由上至下的順序進行。

流動庫位存貯即物料沒有固定的存貯位置，貨架上哪個庫位空著就擺放哪個庫位。物料存放在哪個位置，來料的先后順序被記錄在物料卡上或計算機內(nèi)以便查找和控制先進先出。

T公司原先實行的流動庫存貯儲的方式，原材料檢驗合格后，隨機地擺放在庫架上的空庫位上。同一種材料，不同批次被分放在不同的庫位上，領料時，庫管員也不易查找，浪費了存儲空間也浪費了人力。實行流動庫位存貯和固定庫位存貯相結(jié)合的方式，有利于降低存儲空間和人力的浪費。  

目前，公司生產(chǎn)性的原材料主要分為兩大類，一類是管材，為了避免其表面被劃傷，材料的運輸和存儲均盛放在木箱之中，體積較大。供應商發(fā)貨時為了節(jié)約運輸費用，將多種規(guī)格、長度的管材混放在一個包裝箱內(nèi)，如果到了倉庫后再進行倒箱、分類，將花費大量的人力、物力，這種材料就適合直接將來料用的包裝箱隨機擺放在流動庫位上，實行流動庫位貯存方式。另一類是輔助材料，如管接頭、支架等，數(shù)量多，但體積小，實行固定庫位，在貨架貼上先進先出指標箭頭，收、發(fā)料必須按先進先出指標方向，取放原材料較為方便。

最后需要注意，針對不同規(guī)模的汽車零部件生產(chǎn)廠商，庫存管理的模式和方法是不盡相同的，切忌照搬照抄。在具體實踐中，管理者需要根據(jù)自身企業(yè)的特點具體地設計和改進庫存管理，以最大限度地降低不合理庫存給企業(yè)帶來的經(jīng)營風險。

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